Coaching Models

Published Sep 14, 20
6 min read

Table of Contents


Coaching Models

Denken vanuit doelen leidt blijkbaar tot andere risico’s dan gewoon brainstormen over risico’s. En wel tot de risico’s die er het meest toe doen om succesvol te worden. Met gewone brainstormsessies over risico’s blijven de leraren in de linker roeiboot maar gewoon doorroeien… Om succesvol doelen te bereiken moet er regelmatig worden bijgestuurd.

De nieuwste generatie Management Control software ondersteunt hierbij en integreert gegevens in een dashboard. Onderwerpen als doelbereiking, activiteiten, kosteneffectiviteit, key controls, risico’s, audits en assessment, kwaliteits- en performance management, compliance, online samenwerken, etc. worden in één systeem gebundeld (teamontwikkeling communicatie). Dit geeft zowel teams als management actueel inzicht om bij te sturen op succes en zorgt voor het ‘In Control’ zijn van de organisatie.

LeidinggevenOrganisatie

Dat lukt alleen succesvol door de doelen helder te formuleren, de juiste activiteiten te ondernemen en de belangrijkste risico’s te beheersen die de doelbereiking in de weg kunnen staan. Het afspreken van doelen, bijsturen op activiteiten en onderkennen van risico’s moet een permanent onderwerp van gesprek zijn binnen het bestuur en tussen bestuur en management.

P.B. Boorsma, emeritus hoogleraar risicomanagement en openbare financiën aan de Universiteit Twente, voor zijn becommentariërende opmerkingen. i Ondernemingen in zwaar weer, Ruud Bouwman, Spectrum uitgevers 2014 ii Voor meer informatie over beleidscanvas zie beleidscanvas.nl iii Bron: 113.nl .

Team ManagementSamenwerken In Teams

Maasvallei is de kleinste van de drie woningcorporaties in Maastricht. De Limburgse hoofdstad kent een dynamische, krappe woningmarkt. Het ‘buitengebied’ van Maasvallei kenmerkt zich door vergrijzing, ontgroening en krimp. Frans Crijns heeft een achtergrond in de civiele techniek en bedrijfskunde. Hij was 29 jaar werkzaam bij diverse gemeenten voordat hij bij Maasvallei in dienst trad.

Teamleiders

Met die reputatie maakte hij in 2008 de overstap naar Maasvallei, die volgens hem net als de hele corporatiesector ‘nogal traditioneel en behoudend’ was. In zijn ogen te veel afdelingen en te veel managers, weinig passie en innovatiedrang. De medewerkers waren hem te veel gesteld op hun rust en verplaatsten zich te weinig in hun klanten en andere belanghouders.

Crijns is begonnen met het verbeteren van de basisvoorwaarden: een goed Hrm, goede procesbeschrijvingen, een heldere verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en een zorgvuldige besluitvorming. Daarbij bevorderde hij een bottom-up manier van werken: ‘De huidige tijdgeest vraagt daarom (high performance team). De nieuwe generatie medewerkers wil geen hiërarchie, maar autonomie en ontplooiing.’ Crijns heeft de tijd genomen om de teams zelfsturing te geven en zocht daarbij de inhoudelijke betrokkenheid van de medewerkers bij de verandering (teamontwikkeling theorie).

De bestuurder is de enige leidinggevende en beslissingsbevoegde persoon binnen de huidige organisatie. De voorbereiding van een besluit vindt plaats op strategisch, tactisch of operationeel niveau in zogeheten ‘squads’ en ‘chapters’. Een ‘squad’ is een zelf organiserend multidisciplinair team van maximaal 9 medewerkers. Een ‘chapter’ is een groep van gelijke discipline, gericht op kennisoverdracht en taakafstemming.

Er is geen MT meer. Er zijn 5 randvoorwaarden voor medewerkers gedefinieerd: ruimte om hun werk op eigen wijze in te vullen; managen op vertrouwen in plaats van controle; duidelijkheid over koers en doelen, vormgegeven in een balanced score card; transparantie over wie wat waarom doet; kaders die houvast bieden en waar iedereen binnen moet blijven.

Door eerst de organisatie op orde te brengen, ontstaat een solide basis voor verandering. De medewerkers hebben meer autonomie gekregen. ‘Dat heeft erg goed uitgewerkt’, zegt Crijns. Hij noemt als voorbeeld het bevoegdheidsmandaat voor mutatieopzichters. Vroeger moesten ze voor investeringen boven de 1000 euro toestemming vragen aan hun leidinggevende; nu mogen ze tot een bedrag van 25.000 euro per woning zelfstandig een besluit nemen.

Samenwerken In Teams

De nieuwe werkwijze heeft ook geleid tot meer maatwerk voor huurders. Er zijn minder strakke regels, bijvoorbeeld voor de oplevering van een achtergelaten woning. Medewerkers bepalen nu zelf wat nodig, noodzakelijk en effectief is. Een ander voorbeeld van klantgericht maatwerk is de mogelijkheid om huurcontracten te digitaliseren. Hiervan maken vooral studenten gebruik, die daarmee veel reistijd besparen.

Maasvallei meet continu de kwaliteit van haar dienstverlening bij reparaties, betrekken nieuwe woning en verlaten van de woning. Daarvoor gebruikt ze onder andere de Netto Promotor score (NPS), een getal waarin klanten aangeven in hoeverre zij het bedrijf aanbevelen (of juist niet) bij vrienden en kennissen. In 2013 had ze een NPS van -15 (waarom teamontwikkeling).

Werk met kleine teams en cellen Leer medewerkers zelf te organiseren, samen een project op te zetten, een proces te herijken en interactief besluiten te nemen Zorg voor een goede informatieherziening over procesgang, stand van zaken, resultaten en leerthema’s Zorg voor plezier in het werk en geluk op de werkvloer Zelforganisatie is gedoemd te mislukken, als je geen vaste, heilige kaders heb circa 4800 woningen en studentenkamers in Maastricht, Gulpen, Beek en Eijsden Aantal medewerkers: 43 fte Gemiddeld huurdersoordeel: 7,9 Directeur-bestuurder van 2008-2018: Frans Crijns In deze tijd waarin het thema innovatie veelvuldig wordt genoemd, verguisd of geroemd, is het interessant om eens stil te staan bij de ervaringen van bestuurders met veranderen.

Bovenstaand verhaal is het derde in deze reeks, bedoeld om te inspireren. De andere verhalen zijn: Bovenstaande veranderverhalen zijn de verkorte vorm van de veranderverhalen uit de publicatie .

Sinds de laatste weken is het weer eens ‘hot news’. In diverse media werd gesproken over het einde van de . Geheel in lijn met dit nieuws werd ook Buurtzorg voor de 5e keer op rij uitgeroepen als beste werkgever van Nederland. Deze organisatie vervult al jaren een voorbeeldfunctie, doordat hier succesvol gewerkt wordt in zelfsturende teams.

Begeleiding

Het kan geen kwaad om na te denken hoe je medewerkers meer bij primaire bedrijfsprocessen kunt betrekken. Om als organisatie effectiever te opereren is het van belang om rekening te houden met onderstaande 4 tips.Waarom doe je de dingen die je doet op de manier waarop je ze doet? Iedere medewerker vraagt zich wel eens af waarom de huidige manier van werken ‘nu echt nodig is’.

Zorg er daarom voor dat processen voor iedereen duidelijk én logisch zijn. Waarom doen we de dingen op deze manier? Kijk kritisch naar de huidige structuur. Is deze succesvol, dan is omschakeling niet persé nodig. Toch verandert de wereld in rap tempo, dus oplossingen of werkinstructies van vorig jaar, passen niet altijd bij de uitdagingen van nu.

Benut dus de kennis van de uitschieters, bijvoorbeeld door een klanten- of medewerkersonderzoek uit te voeren (niveaus van teamontwikkeling). Wat werkt wel volgens betrokkenen en wat werkt niet? Welke aanpassingen zouden kunnen leiden tot meer succes? Betrek eventueel een of meerdere buitenstaanders die de huidige status quo ter discussie stellen. Je bent al snel geneigd om de logica in te zien van volstrekt onlogische zaken binnen de eigen organisatie, zeker als je dit al jaren gewend bent.

Bespreek samen het verleden en onderzoek wat maakt dat zaken goed lopen. Maar kijk ook naar de uitdagingen van de toekomst en verken welke meerwaarde en kansen een plattere organisatie biedt. Wat is nodig om als organisatie blijvend of meer succesvol te zijn? Bespreek met het huidige management het waarom en de impact op hun positie.

Navigation

Home

Latest Posts

Online Coaching

Published Sep 24, 20
6 min read

Teamontwikkeling Fases

Published Sep 24, 20
6 min read

Personal Coaching

Published Sep 24, 20
6 min read